MICROEVALUACIÓN

En esta etapa se establecen y aplican herramientas para medir la efectividad del proceso de enseñanza-aprendizaje, a través del análisis del comportamiento de los participantes, de los facilitadores o instructores, de las condiciones ambientales, de las instalaciones y equipos necesarios, del alcance de objetivos instruccionales, del aprovechamiento del aprendizaje.

Para lo cual se aplican instrumentos para la evaluación del aprendizaje y la medición de la satisfacción de los participantes

MACROEVALUACIÓN

• Diagnostico organizacional

Por lo que pudimos rescatar, la organización de esta empresa está constituida por varios familiares, el Diagnóstico lo definimos como una actividad vivencial que involucra a todas las personas de esta empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática.

Realizando un DNC y las necesidades que ellos mismos manifestaron, identificamos los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgiendo ideas y acciones mediante este diagnóstico dirigidas a su eliminación o disminución que en conjunto constituyen una parte importante de la planeación operativa.

El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella.

FUNCIONES DE LA EVALUACIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN

Proceso que permite estimar el logro de los objetivos propuestos y retroalimentar el proceso

 Evaluación de las acciones

Concluida la fase de operación y con el propósito de tener conocimiento preciso de los resultados logrados en relación a lo planeado, es necesario llevar a cabo un trabajo de evaluación para obtener información útil para analizar los cambios de conducta logrados en los capacitados, su desempeño en el área de trabajo, juzgar alternativas y tomar decisiones acerca de los diferentes elementos que intervinieron en el proceso.

Para obtener datos objetivos y completos de esta etapa, es conveniente que se realice en tres momentos:

Evaluación diagnóstica

Se efectúa al inicio del proceso y parte de los resultados que arroja el diagnóstico de necesidades, de las propuestas establecidas en el plan y programas, ejecución de las acciones, así como de los conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los que requiere.

Esta evaluación permite analizar la situación actual de la organización, losfines que busca lograr y sobre todo de los compromisos y responsabilidades que competen a la función de capacitación con referencia al que hacer global del centro de trabajo.

Evaluación intermedia

Se realiza durante el proceso con el objeto de localizar deficiencias cuando aún se está en posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto los puntos débiles y errores cometidos de tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos.

Evaluación sumaria

Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las actividades efectuadas afin de establecer parámetros que coadyuven a retroalimentar y reiniciar el ciclo.

En este momento es cuando se analiza la efectividad y funcionalidad de las acciones emprendidas a fin de reprogramar nuevas tareas. 

Constancias de habilidades laborales

Para acreditar y avatar las acciones de capacitación, deben expedirse constancias de habilidades laborales que se otorgarán a los participantes una vez concluida su formación integral.

Tienen un carácter terminal, entendiéndose por ello que las actividades de enseñanza - aprendizaje aprobadas por el trabajador, deben abarcar todos los aspectos que le permitan el mejor desempeño especifico dentro de la empresa o centro de trabajo en que tal documento se expida y de conformidad con el programa que para dicho puesto se estableció en el plan. 

Seguimiento del proceso

Como parte del proceso evaluador de las acciones se considera necesario llevar a cabo el seguimiento, el cual implica conocer los resultados y su repercusión en el ambiente de la organización.

El seguimiento es un proceso integral, dinámico y participativo enfocado a la obtención de información para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de las acciones y su retroalimentación, la ubicación, desempeño y desarrollo profesional del capacitando para determinar si su formación fue la requerida, o no y por qué.

Los aspectos a considerar en el seguimiento serán aquellos que tienen que ver con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la realización de las acciones. La obtención de información significativa para una nueva planeación y operación de las acciones de la capacitación se obtiene utilizando diferentes instrumentos tales como el cuestionario, mediante el cual el personal capacitado proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron en su formación y la forma en cómo estos están siendo aplicados en la práctica laboral cotidiana (organización, efectividad, evaluación, intereses, experiencias adquiridas durante el curso, etc.).

Los resultados que se obtienen del seguimiento son:

• Analizar el desempeño profesional del personal capacitado.
• Comparar el desempeño del personal capacitado con el no capacitado.
• Orientar la planeación de las acciones para su mejor operación.
• Valorar las capacidades de las entidades responsables del programa (recursos humanos y materiales).
• Identificar necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas.
• Determinar los objetivos y metas a cubrir en la empresa.

CALIDAD EN EL SERVICIO

CALIDAD EN EL SERVICIO

1. Cultura de servicio.

El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad.
Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los
casos de empresas de servicios.

Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios dependen de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente.

Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu de colaboración es imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días.

2. Definición de calidad en el servicio.

Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances. La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas.

3. Sensibilidad de los clientes a la calidad.

Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios , son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de la calidad.

4. Parámetros de medición de calidad de los se servicios.

Si partimos del aforismo "solo se puede mejorar cuando se puede medir", entonces es necesario definir con precisión los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado. Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al respecto.

5. Sistema de evaluación de la calidad de los servicios

Lógicamente, se requiere continuar con el la evaluación sistemática de los servicios. Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfacción acerca de los servicios.

6. Diferenciación ante el cliente mediante la calidad

Como ya se comento en el inciso anterior, un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de desempeño que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. Además se destacarán los beneficios de esta diferenciación: Objetividad, control exhaustivo, máximo compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad operativa.

7. Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la calidad.

Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en el negocio.
Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la administración de factor humano jugará un papel central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la organización. La profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas.

LA 5° DISCIPLINA

LA QUINTA DISCIPLINA

Peter Senge confeccionó modelos cualitativos identificando en las empresas conceptos escritos y mentales

Normas, políticas, la conducta real de las personas, la estructura organizativa, su propósito y los datos numéricos.

Las leyes de la 5° disciplina

a)    Los problemas de hoy derivan de las soluciones del ayer.

b)    Cuanto más se presiona, más presiona el sistema (realimentación compensadora).

c)    La conducta mejora antes de empeorar.

d)    El camino fácil lleva al mismo lugar.

e)    La cura puede ser peor que la enfermedad.

f)     Lo más rápido es lo más lento.

g)    La causa y el efecto no están próximos en el espacio y tiempo.

h)    Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

i)      Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños.

j)      No hay culpa.

Senge se basa en 5 disciplinas

Individuales                                                                                   Colectivas

1.    Pensamiento sistémico                                            4. Visión compartida

2.    Dominio personal                                                     5. Aprendizaje en equipo

3.    Modelos mentales

1.    El pensamiento sistémico hace que se desarrollen todas las demás en conjunto, hay un cambio de enfoque que nos ayuda en dos formas: 1) a ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos; y 2) a ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Los obstáculos fundamentales para el P.S.:

·         yo soy mi puesto

·         el enemigo externo

·         la ilusión de hacerse cargo

·         la fijación en los hechos y la parábola de la “rana hervida” (cambio lento)

·         la ilusión de que se aprende de la experiencia.

·         El mito del equipo administrativo.

2.    Dominio personal representa el cimiento espiritual de las Organizaciones Inteligentes. Es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal.

ü  compromiso con la verdad.

ü  Usar el subconsciente o “no es necesario entender todo”.

ü  Integración de la razón e intuición.

ü  Ver nuestra conexión con el mundo.

ü  Compasión.

ü  Compromiso con la totalidad.

3.    Modelos mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia.

4.     Visión compartida brinda concentración y energías para el aprendizaje. Enseña a los líderes que es contraproducente imponer una visión, por sincera que sea. Mirar hacia adentro para descubrir sus propias pautas internas de excelencia, creando una identidad común.

5.    Aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, el alineamiento es una condición necesaria para que se de el trabajo en equipo. Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

·         Es la capacidad para aprender los rudimentos de autocontrol, y va de la mano con lo que es la competencia emocional, la cual consiste en el grado de dominio de las habilidades de un modo que se refleje en el ámbito laboral.

·         La Inteligencia Emocional (IE) ha provocado gran impacto en el mundo empresarial, especialmente el las áreas de liderazgo y de la promoción de los trabajadores.

·         La IE describe 5 competencias que debemos desarrollar; 1) el conocimiento de nuestras propias emociones, que es la capacidad de reconocer un sentimiento; 2) la capacidad de controlar las emociones, controlar nuestras emociones y adecuarlas al momento; 3) la capacidad de motivarse a uno mismo; 4) reconocimiento de las emociones ajenas y 5) el control de las relaciones.

·         La IE aporta la clase de cualidades que más nos ayudan a convertirnos en auténticos seres humanos.

·         John Meyer ha formulado la teoría de la IE, y dice que ser consciente de uno mismo significa ser consciente de nuestros estados de ánimo, y de los pensamientos que tenemos acerca de eso estados de ánimo.

·         La Inteligencia Emocional es la habilidad para monitorear los sentimientos y las emociones propias y de los demás, para discriminar entre ellas y regularlas, utilizando esta información para solucionar los problemas.

·         Daniel Goleman hacia una distinción entre el trabajador “estrella” y el trabajador normal; ya que los trabajadores estrellas son capaces de observar sus emociones y la de los demás, es decir, son más empáticos y utilizan esta información para manejar sus relaciones interpersonales y así beneficiar el ambiente laboral.

·         Ayudar a las personas a entender sus emociones y fortalecer sus habilidades de regulación contribuye positivamente al éxito profesional.

·         Las áreas de la Inteligencia Emocional:  lenguaje emocional, control de impulsos.

Inteligencias múltiples

Después de la 2° Guerra Mundial, los nuevos enfoques de la inteligencia la consideraban como una expresión multifacética, dinámica.

Howard Gardner, agrupó los alcances de la inteligencia humana en 7 categorías.

1.       Inteligencia lingüística: implica la sensibilidad y habilidad para el manejo de las palabras, disfruta del lenguaje, la lectura, y el diálogo; buena memoria para nombres, y fechas, le gusta contar y escuchar historias.

2.       Inteligencia Musical: es el talento que aflora a más temprana edad. Aprecia el sonido, es sensible al ritmo, al canto y a la música. La música es una facultad universal. 

3.       Inteligencia lógico-matemática: es la habilidad para resolver problemas matemáticos, para seguir secuencias lógicas, preguntar porque y el cómo.

4.       Inteligencia espacial: manejar información figurativa, detalles, características físicas, que generan una actitud comparativa, promueve una fuerte imaginación que orienta a diseñar dibujar, graficar, manejar el espacio, la forma y los objetos.

5.       Inteligencia corporal-kinestésica: habilidad para manejar objetos, para el movimiento motriz grueso, habilidad orgánica y física que se aprecia de atletas, deportistas, bailarines, actores.

6.       Inteligencia Intrapersonal: se orienta al pensamiento filosófico, a la introspección, disfruta  la soledad, y la reflexión, habilidad para establecer metas, y realizar análisis objetivos a largo plazo, abstractos.

7.       Inteligencia Interpersonal: manifiesta grandes habilidades para el trato humano; capacidad de detectar emociones, mensajes no verbales y valores, habilidad para el liderazgo, comunicación y solución de conflictos, facilidad para escuchar, negociar, persuadir.

8.       

PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACIÓN

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa. El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:

ü  PLANEACIÓN: Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.

ü  ORGANIZACIÓN: La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la cooperación humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes funciones.

ü  INTEGRACIÓN: Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entrenamiento y compensación del personal.

ü  DIRECCIÓN: Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene: ordenes, relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones.

ü  CONTROL: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones correctivas.

TOMA DE DECISIONES EN UNA EMPRESA

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

·         DECISIOES PROGRAMADAS: Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.  En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

·         DECISIONES NO PROGRAMADAS: denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

·         Identificar y analizar el problema: Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva.

·         Identificar los criterios de decisión y ponderarlos: Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.

·         Definir la prioridad para atender el problema: La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

·         Generar las alternativas de solución: Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

·         Evaluar las alternativas: Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

·         Elección de la mejor alternativa: En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

·         Aplicación de la decisión: Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

·         Evaluación de los resultados: Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

ISO: SISTEMA DE CALIDAD